阻礙管理者成功的是更為個(gè)人化的因素，具體來說，是對自己能否依據(jù)最佳判斷而行動的深深懷疑。他們總是在徒勞無功地工作，完成其他人想要他們?nèi)プ龅氖拢皇侨プ瞿切┧麄兊拇_需要去做的事，以使公司財(cái)富增加，以及讓個(gè)人職業(yè)生涯更加廣闊。
在 過去5年間，我們研究了數(shù)百位管理者，他們身處不同行業(yè)，既有全球性航空公司也有美國大型石油公司。就像我們在《當(dāng)心那些忙碌的管理者》（Beware the Busy Manager，《哈佛商業(yè)評論》英文版，2002年2月刊）一文中所寫的那樣，盡管他們擁有明確的計(jì)劃、目標(biāo)，以及完成工作必需的知識，但有90%的人 浪費(fèi)了時(shí)間，降低了工作效率。這些管理者始終受困于效率低下的陷阱，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己沒有足夠的自主權(quán)或控制權(quán)。而主動采取行動的能力，是所有真正成功的管理者最關(guān)鍵的素質(zhì)。
在大多數(shù)情況下，管理者認(rèn)為必須要滿足的需求，實(shí)際上都可以再仔細(xì)考慮一下，決定是否要予以滿足。我們在研究中一再遇到這種奇怪而又普遍的真實(shí)狀況：大多數(shù)管理者抱怨工作時(shí)自由太少，而他們的上司則抱怨他們抓不住機(jī)會。我們觀察到的真正高效率的管理者，往往決心堅(jiān)定，相信自己的判斷，并且以長遠(yuǎn)宏觀的眼光，追求與企業(yè)整體目標(biāo)相一致的個(gè)人目標(biāo)。他們還能打破認(rèn)知禁錮，掌控自己的工作，并且通過以下做事方法而變得效率更高：
管理各方需求
大多數(shù)管理者感到自己需要承擔(dān)各種各樣的需求。他們總以為離了自己，所有工作都會陷入癱瘓，從而終日忙于應(yīng)付那些確實(shí)存在或僅是臆想的工作，而忽視了自己的判斷力。高效的管理者會主動控制工作任務(wù)，以及主要利益相關(guān)者的期望，從而能夠達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而不僅僅是“救火”。
幾 乎每個(gè)人都會抱怨工作任務(wù)繁重，沒有足夠時(shí)間來全部完成；但實(shí)際上，如果你將一天的時(shí)間都用來處理煩瑣任務(wù)，那就與懶散無異。與確定工作的優(yōu)先事項(xiàng)并堅(jiān)持 完成相比，不斷“救火”的工作方式看起來要容易一些；事實(shí)上，能仔細(xì)確定職責(zé)范圍和優(yōu)先事項(xiàng)的管理者，其最終的成果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于那些手忙腳亂的管理者。
要改掉手忙腳亂的習(xí)慣，管理者們必須克服“自己是不可或缺的”這一心理傾向。在相互影響、相互依賴的工作關(guān)系中，大多數(shù)管理者都認(rèn)為自己對于其他人非常重要。他們不是擔(dān)心如何滿足上司（或客戶）的期望，就是為下屬感到焦慮，結(jié)果淪為“好老板永遠(yuǎn)有空”這一謬論的受害者。
最初，他們似乎很喜歡別人占用自己的時(shí)間，尤其是新上任時(shí)；越是忙碌，他們就越是感覺自己有價(jià)值。然而，事情不可避免地開始失控，最終很多管理者精疲力竭，宣告失敗。這不僅是因?yàn)樗麄儧]有時(shí)間完成自己的日程安排，也因?yàn)樗麄冊驹噲D取悅所有人，但最后誰都沒能取悅。
當(dāng)杰茜卡·斯蓬金（Jessica Spungin）被提拔為麥肯錫倫敦分公司的副主管后，她就發(fā)現(xiàn)自己處于這樣的陷阱中。作為一名副主管與咨詢顧問，她必須在合伙人團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)更多責(zé)任，同時(shí)應(yīng)對多個(gè)項(xiàng)目、充當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，還要積極參與辦公室的事務(wù)。
斯蓬金一頭扎進(jìn)了所有這些任務(wù)中。她在為兩個(gè)重要的客戶做咨詢項(xiàng)目時(shí)，還被要求協(xié)同負(fù)責(zé)公司在英國大學(xué)和商學(xué)院的招聘、參與一項(xiàng)內(nèi)部研究計(jì)劃、充當(dāng)6名商業(yè)分析師的導(dǎo)師、操辦公司有750人參加的盛大聚會、參與內(nèi)部培訓(xùn)，以及為一家醫(yī)療公司的新項(xiàng)目提供幫助。
在來自她負(fù)責(zé)的三個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的 第一輪反饋中，她名列同級員工中的倒數(shù)第二位。斯蓬金意識到，她想成為不可或缺之人的這一想法，源于缺乏自信�！耙�?yàn)閾?dān)心同事們認(rèn)為我不配合工作，我從來 不拒絕別人。我也從來沒有拒絕過任何客戶希望我參加會議的要求�！彼嬖V我們，“我只是在做別人想讓我做的事，卻全然沒有考慮我擅長什么、哪些是最重要 的，還有我能夠做的是什么�！�
斯蓬金從忙碌型向高效型管理者轉(zhuǎn)變的第一步，就是確定她想在麥肯錫實(shí)現(xiàn)的愿景：成為一名合伙人。設(shè)置了這一愿景后，她對自己在這一職位上的角色有了清晰的構(gòu)想。她改變了自己只對未來3-6個(gè)月做戰(zhàn)略思考的習(xí)慣，轉(zhuǎn)為進(jìn)行1-5年的戰(zhàn)略思考。
有了這種長期計(jì)劃，斯蓬金能夠設(shè)定一系列長期目標(biāo)和 優(yōu)先事項(xiàng)。很快，她就掌控了自己的個(gè)人發(fā)展。比如說，她曾經(jīng)接下了一項(xiàng)又一項(xiàng)企業(yè)銀行業(yè)務(wù)，同事們也根據(jù)她的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為這屬于她的專業(yè)領(lǐng)域；但她對此并沒 有真正的興趣。她決定將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)到她真正喜歡的公司管理實(shí)踐上。斯蓬金確定了個(gè)人計(jì)劃，在自己的總體規(guī)劃中納入了短期、中期與長期職責(zé)，這讓她感到比起以 前每天只是應(yīng)付各種需求，現(xiàn)在她對工作更有動力、更具激情了。
最終，斯蓬金掌控了自己的時(shí)間。她意識到，如果她對別人有求必應(yīng)，反而會讓真正需要她的人得不到幫助。斯蓬金意識到高效管理者的一個(gè)看似違反常理的訣竅：要想快速實(shí)現(xiàn)重要目標(biāo)，她必須慢下來，掌控全局。讓她驚訝的是，當(dāng)她對上司、客戶和下屬說“不”時(shí)，他們都同意了。
在 停止對別人“有求必應(yīng)”后，斯蓬金很快就能更好地回應(yīng)和管理她決定要滿足的需求了。她變得更加主動，比如說通過展現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)和觀點(diǎn)，來影響別人對她的期 望。她總是著眼于最重要的需求，這種表現(xiàn)超出了大家的預(yù)期。僅僅過了一年，她在公司同級員工中的排名就從倒數(shù)第二位變成了正數(shù)第二位。2003年6月，斯 蓬金成了麥肯錫合伙人。
開發(fā)相關(guān)資源
一般水平的管理者，往往會嚴(yán)格遵守從上級傳達(dá)下 來的命令，往往在預(yù)算范圍和資源限制內(nèi)完成工作，因而養(yǎng)成了一種自我束縛、什么都“做不了”的思維定式。與之相反的是，高效的管理者則會想出一些別出心裁 的策略，來規(guī)避那些虛虛實(shí)實(shí)的限制。他們通過制定和執(zhí)行長期戰(zhàn)略，并做出取舍權(quán)衡，偶爾還會打破規(guī)則，以避開種種限制，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
1994年，托馬斯·澤特勒貝格爾（Thomas Sattelberger）離開戴姆勒–奔馳（Daimler-Benz），來到漢莎航空公司擔(dān)任企業(yè)管理與人力資源發(fā)展總監(jiān)，此時(shí)他面對著種種不可跨越的限制。當(dāng)時(shí)漢莎航空正在開展一個(gè)戰(zhàn)略性成本削減項(xiàng)目，要求所有部門在接下來的5年里，每年削減4%的總開支。
員工們普遍將這一項(xiàng)目理解為，除了保證照明用電這樣的開銷以外，其他的開支都是禁止的。除此之外，漢莎的人力資源流程也是一團(tuán)糟，比如一些常規(guī)的要求通常要幾個(gè)月才能做出回應(yīng)，合同中常常出現(xiàn)錯(cuò)字——而這些問題在該部門已經(jīng)存在多年了。
對于大多數(shù)處在澤特勒貝格爾這一級別的管理者而言，目標(biāo)原本應(yīng)該很簡單：在不增加成本的情況下，使人力部門達(dá)到應(yīng)有的職能水平，確保它不會再下滑，然后自己就能拿薪水了。但澤特勒貝格爾還有hr369.com更高的追求。他來到漢莎時(shí)，胸懷創(chuàng)造全德國最優(yōu)秀的人力資源組織的夢想，讓漢莎成為一家世界級的航空公司。另外，他還想開創(chuàng)德國第一所企業(yè)大學(xué)——漢莎商學(xué)院。
為了實(shí)現(xiàn)這一夢想，澤特勒貝格爾選擇了一個(gè)有條不紊、聰明巧妙而富有耐心的模式，以逐步獲取成果。
首先，他構(gòu)思了一幅想象中的藍(lán)圖，將漢莎商學(xué)院描繪為一座領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的殿堂。這一建筑型構(gòu)想，即一磚一瓦建造起來的殿堂，幫助澤特勒貝格爾制訂了長期的策略實(shí)施計(jì)劃。在他看來，梳理好人力資源的基本流程，就如同打下殿堂的基礎(chǔ)。
完成這項(xiàng)工作后，他就能夠建立一系列發(fā)展項(xiàng)目，它們每一項(xiàng)都像一根柱子，幫助撐起漢莎整體企業(yè)戰(zhàn)略的“屋頂”。當(dāng)澤特勒貝格爾將自己的計(jì)劃視為藍(lán)圖時(shí)，他還可以將那些“必須有”、“錦上添花”與“可有可無”的東西區(qū)分開來，從而專注于最重要和最可能實(shí)現(xiàn)的事情。
澤特勒貝格爾明白自己必須靈活多變，建造“殿堂”需要多年的系統(tǒng)性工作。他從沒有說出他的全部構(gòu)想，因?yàn)辇嫶蟮目傞_支將嚇到絕大多數(shù)利益相關(guān)者。他采取的方法是，確保人們對于一個(gè)個(gè)單獨(dú)項(xiàng)目與計(jì)劃的支持，然后逐步地予以完成。
他要做的第二步工作是打下他構(gòu)想好的基礎(chǔ)。在為期兩年的時(shí)間里，澤特勒貝格爾重整了人力資源流程，使得各類請求能夠得到及時(shí)回應(yīng)，效率大大提高�？紤]到漢莎航空人力資源的糟糕現(xiàn)狀，沒有人指望他能夠滿足大家的期望，更不用說超出期望了。而澤特勒貝格爾取得的優(yōu)異業(yè)績，讓他們大開眼界。
基于打好的基礎(chǔ)，澤特勒貝格爾接下來開始了第三步工作：建造每一根柱子。他 推出了一系列培訓(xùn)項(xiàng)目，其中，Explorer 21是一個(gè)讓管理者們能夠互相學(xué)習(xí)的全面發(fā)展計(jì)劃；獨(dú)立項(xiàng)目ProTeam則為管理培訓(xùn)生所設(shè)置；另一個(gè)大規(guī)模的項(xiàng)目，則著眼于效仿如通用電氣、花旗銀 行、德意志銀行、戴姆勒–奔馳以及斯堪的納維亞航空（SAS）等企業(yè)的最佳實(shí)踐。
最終，CEO韋伯和董事會成員逐漸明白了澤特勒貝格爾的發(fā)展項(xiàng)目是如何彼此聯(lián)系在一起的。1998年3月，當(dāng)澤特勒貝格爾知道戴姆勒–奔馳想搶占先機(jī)、建立自己的企業(yè)大學(xué)時(shí)，他邁出了最后一步。懷著不讓戴姆勒–奔馳搶先占優(yōu)的決心，澤特勒貝格爾向董事會提交了建立漢莎商學(xué)院的請求。董事會沒有任何猶豫與討論，立刻就同意了；不到一個(gè)月，漢莎航空就創(chuàng)建了歐洲第一所企業(yè)大學(xué)。
整個(gè)過程花了不少時(shí)間，而這些時(shí)間，就像我們之前所說的，是目的明確的管理者自己爭取到的。澤特勒貝格爾經(jīng)歷了許多挫折，接受了漫長的等待，甚至還接受了對計(jì)劃的部分削減。他在最初兩年推遲了企業(yè)大學(xué)計(jì)劃，將精力集中在整頓人力資源流程上；之后，他逐漸設(shè)法獲取所需的資源。盡管開始時(shí)他可以運(yùn)用的資源很少，但他從沒有失去信心。漢莎航空從未精確地計(jì)算過商學(xué)院帶來的具體回報(bào)，但最高管理層都認(rèn)為，所獲收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出投入。
采用替代方案
平庸的管理者不能充分理解公司整體商業(yè)戰(zhàn)略，因此提不出什么新穎的觀點(diǎn)。而高效的管理者則會對照公司戰(zhàn)略，培養(yǎng)并運(yùn)用自己在某一領(lǐng)域的高級專業(yè)知識，針對某一特定情景，構(gòu)想出多樣的創(chuàng)新途徑。
在做出決策或是推動計(jì)劃時(shí)，管理者們常常不懂得變通。具體來說，他們要么沒意識到還有其他選擇，要么沒有充分利用現(xiàn)有的機(jī)會。他們之所以會這樣，是因?yàn)橥鼌s了自己擁有行動的自由。相比之下，目標(biāo)明確、主動性強(qiáng)的管理者會在自己的專業(yè)領(lǐng)域不斷磨煉，以增強(qiáng)自信、擁有更大視角和更高信譽(yù)度。這些管理者培養(yǎng)了一種能力，即當(dāng)機(jī)會出現(xiàn)時(shí)，能夠敏銳地識別發(fā)現(xiàn)并努力爭取。
丹·安德森（Dan Anderson）是康菲石油公司（ConocoPhillips）斯德哥爾摩分公司的一名中層管理者。作為土生土長的芬蘭人，他給康菲帶來了一筆寶貴的財(cái)富：對于芬蘭市場的深度了解。他可以向不懂芬蘭語或不了解芬蘭商業(yè)事務(wù)的高管們講述芬蘭的具體情況。
由于曾接受過康菲北歐運(yùn)營部董事總經(jīng)理的輔導(dǎo)，安德森很快就領(lǐng)會到管理中一些看不見的因素——包括非正式的規(guī)章與慣例，決策流程、人際關(guān)系和社會機(jī)制，以及如何影響人們接受新觀念等。在提出自己的建議時(shí)，他會憑直覺選擇正確的方式，并在某個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間點(diǎn)施加合適的影響。
安 德森所在的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)研究康菲進(jìn)入芬蘭市場的可行性，這意味著芬蘭長達(dá)50年的行業(yè)壟斷將被打破。第一項(xiàng)任務(wù)就是在芬蘭建造儲油設(shè)備，康菲借助這項(xiàng)預(yù)算達(dá)到 100萬美元的項(xiàng)目，就可向芬蘭輸入自己的汽油。經(jīng)過幾個(gè)月的苦苦搜尋，團(tuán)隊(duì)最終發(fā)現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)存于圖爾庫（Turku）的油罐設(shè)備站，是殼牌公司在幾十年 之前廢棄的。
這些建造于20世紀(jì)20年代的老油罐看起來還比較干凈，應(yīng)該可以使用。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人員都認(rèn)為問題解決了。然而，安德森卻默默在心里計(jì)劃好了幾個(gè)應(yīng)急預(yù)案：方案二是建造新油罐，方案三是和一家競爭對手建立合資企業(yè)，方案四則是尋找投資者建造油罐。
經(jīng) 過幾個(gè)月的談判，圖爾庫的政府官員同意了康菲的老油罐租賃計(jì)劃。但就在這時(shí)，康菲公司的實(shí)驗(yàn)室發(fā)來了關(guān)鍵性的實(shí)驗(yàn)結(jié)果：這些油罐中的碳含量太高了，并不適 合用來儲存汽油。如果沒有自己的儲油設(shè)備，康菲就無法進(jìn)入芬蘭市場，而此時(shí)芬蘭也沒有其他儲油設(shè)備出售。放棄這一計(jì)劃似乎是唯一的選擇；團(tuán)隊(duì)的所有人都放 棄了，但安德森沒有，他建議實(shí)施第二方案。
在當(dāng)?shù)卣闹С窒�，他說服了康菲高層團(tuán)隊(duì)來芬蘭考察，就康菲在當(dāng)?shù)亟ㄔ煊凸薜目赡苄赃M(jìn)行面對面 的討論。安德森的上司看到油罐選址后感覺到了商機(jī)，于是對建造新油罐產(chǎn)生了興趣。不巧的是，選定的這片地又被查明遭到污染，光清理費(fèi)用就高達(dá)數(shù)千萬歐元。 但安德森依然沒有放棄。在市政官員的協(xié)助下，他發(fā)現(xiàn)了當(dāng)初建造中轉(zhuǎn)油庫的原始合同，合同上清楚地寫著殼牌公司對清理這一片土地負(fù)有責(zé)任。
等殼牌的清掃工作完成后，康菲公司就開始建造新油罐。三年后，康菲的第一艘游輪駛?cè)敫劭冢瑘D爾庫市的政府代表、數(shù)百位群眾、芬蘭電視臺的人員和康菲的高管層都到場表示慶祝。如今，康菲已成為芬蘭效率最高的自動化自助加油站運(yùn)營商。
作為一名管理者，安德森的忠誠不僅體現(xiàn)在對待自己的工作上，更體現(xiàn)在想方設(shè)法完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)上。他從環(huán)境中發(fā)現(xiàn)可能存在的障礙，并尋找避開它們的方法，因而拓展了公司和自己的機(jī)會。如今，他已成為康菲公司在歐洲零售業(yè)務(wù)發(fā)展的負(fù)責(zé)人。
簡而言之，真正高效的管理者不會把自己局限于個(gè)別任務(wù)或是工作中，而是著眼于整個(gè)公司的發(fā)展和自己的職業(yè)生涯。
勇于積極行動，并不只是少數(shù)人特有的天賦，大多數(shù)管理者都能夠培養(yǎng)這一能力。斯蓬金的故事向我們展示了，著眼于清晰的長期目標(biāo)是如何幫助擴(kuò)展其視野的。澤特勒貝格爾和安德森讓我們看到了他們?nèi)绾沃鸩酵黄葡拗�，向公司展示了�?shí)現(xiàn)其計(jì)劃的可能性。
在 對管理者的研究中，我們發(fā)現(xiàn)那些具有主動權(quán)和沒有主動權(quán)的人，在發(fā)生重大變革時(shí)的表現(xiàn)差異尤為明顯。當(dāng)管理工作變得混亂、無序時(shí)，管理者們?nèi)绻晃断胫鴿M 足他人的期望——不管這些期望是明確的還是臆想的，都會變得既無方向，亦無條理。相反，高效管理者則能抓住機(jī)會拓展工作范圍，擁有更多選擇，雄心勃勃地追 求目標(biāo)。最重要的是，勇于行動的高效管理者不會被工作所控，而是他們來掌控工作。
